建设支公司，是集团的决策。从决策，到行动，到成果，需要做很多工作。首要的就是强化共识，保证每位伙伴都能理解决策。 回顾公司历史，2013起到2015年，我们做了一轮机构扩张。这段时间恰好是公司“生存阶段”的关键时间。崔新、纪腾飞、何尾、邱梁隽、张长城、刘斌、黄同同、林尚宗、施林杰、李书海等一批干部站上了领导岗位。同时，我们还引进了胡军、董伟、戴劲松、毛礼峰、楼刚等一批干部。这个阶段，我们主要提拔业务干部。只要业务好，就有机会扩充队伍，独当一面。这个阶段，我们在重点省份设立了分支机构，扩大公司影响，助力直付理赔业务的快速发展。 2017年到2019年，我们做了第二轮机构扩张。这段时间与公司的“发展阶段”相契合。我们通过“运营走出去”，选拔有业务能力的运营干部，给予独当一面的机会，授权自主经营。这个阶段，温玮、叶经展、黄东梅、孙丽娜、吴晓园、刘超、朱红娟、杨娜、马雪莲、李晓茹等伙伴，成为了分公司总经理。这个阶段，我们设置了营业区，实现了总部到营业区再到分公司的业务支持架构。这个阶段，理赔外包业务稳定增长，TPA、健康管理等新业务也取得了长足进步。 两次机构扩张不仅提升了业务，更发掘和培养了干部。 这次，我们为什么要建设支公司呢？ 第一个原因是发展业务的需要。 我们正处于“跨越阶段”。从2B向“拥抱用户”跨越；从“理赔外包”向“慢病管理”跨越；从小公司向大公司跨越。 6月28日，重庆将启动惠亿保地推试运行。9月初，十个营业区也将分别启动试运行，并逐步推向全国。到2023年，随着“百城万店”和“振兴乡村”战略落地，我们将拥有2亿慢病用户，300亿销售额。我们将成为基于商业健康保险的最大的互联网服务平台和医药集采平台。 现在 ，我们不仅要巩固“理赔外包”，保证收入和渠道经营的成果；更要全力推动“惠亿保”等新业务，服务亿万用户。现有的组织架构，能够支撑我们的业务发展吗？我觉得不能。 首先，现有架构无法提升保险渠道的经营质量。我们的现有架构匹配的是保险公司的大项目经营体系，重点在省级分公司。这导致我们无法持续关注三级机构的经营，无法实施后期的政保合作。 同时，现有架构无法有效整合保险和医药的资源。受限于机构的人力配置，大部分机构在保险和医药的联动方面做得不足。拓展卫生机构的效率低，直付理赔的消费活动不充分。我们的影响力无法突破保险公司，直达用户。 最后，现有架构无法支撑“百城万店”和“乡村振兴”战略。地域差别、城乡差别、贫富差别是我国经济发展的重要特点。不同地区，不同收入，城乡居民，需求差异巨大。加上我国以县、市为主的社保统筹机制，各地医保政策大相径庭。我们现有的架构，无法适应多样化市场的需要。 “跨越阶段”的构想很宏大，需要组织支撑。支公司建设就是支撑点。我们要把组织能力、业务能力、服务能力下沉到地市，甚至县乡，这样才能保证我们能够服务亿万用户。服务用户不能只靠雄心和口号，更要有人，有架构，有能力。 我们建设支公司的第二个原因，是要为公司的优秀伙伴提供更大的发展舞台。 公司对于员工而言，是工作，是机会，更是舞台。人生很漫长，工作占据了很多时间。通过工作，我们获得收入，发现志同道合的伙伴；通过工作，我们开创事业，获得成就感。 越是优秀的人，对事业和成就感的需求越高。越是优秀的团队，越能帮助员工开创事业，获得成就感。 我们的干部，有两类。一类是大学毕业到公司，从零培养起来的；一类是有一定工作经验，进入公司后一起成长的。两类干部都重要，都对公司成长发挥了巨大作用。 我们靠什么吸引优秀的伙伴呢？关键还是机遇和舞台。优秀的人在亿保，有机会从基层做起，从业务经理到主管，到分公司总经理，到营业区总经理到事业部总经理，甚至到CEO。亿保是舞台，是孵化器。亿保的存在，是要帮助伙伴们发光发热，是要培养行业领袖的。 现在，亿保处于“跨越阶段”。我们可以通过建设支公司，搭建舞台，吸引更多优秀的伙伴，提供更多机会。建设支公司的过程，也能释放伙伴潜能，促进伙伴成长。 那么，我们要把支公司建成什么样呢？两个指标：一个是数量，三年内，我们要建设一百家支公司；一个是质量，团队有规模，服务有保障，营收过亿。 我们该如何建设支公司呢？三个重点：一个是选人、育人、淘汰人；一个是做好激励；一个是做大格局，超越伯乐。 选人、育人、淘汰人是基础。 选什么人？简单说，要选择有意愿又有能力的人。意愿指的是三心：责任心，进取心，事业心。能力指的是：判断力、沟通力、影响力、好奇心、创新、勇气、热情、诚实、无私。判断意愿和能力，不仅要听对方如何说，更要看对方如何做，要看对方做出了什么成果。所以，我们选人的时候，要关注数据和项目。看他做成了什么，做到了什么水平。 如何育人？这方面，公司拥有丰富的经验。首先要强调领导责任，领导干部要以身作则。这是基础。然后，要强调伙伴的自我责任，要敢于担责，做自己成长的主人。最后，公司会匹配培训和学习机会。公司会按照EMBA课程的标准，为干部提供系统的培训，帮助员工提升九项能力。 如何淘汰人？首先是慎重，要看人的意愿，看人的态度，看人的工作结果。然后是坚决，要相信，分开是对彼此的尊重，是新的开始。淘汰人宜早不宜迟，如果能在试用期完成淘汰，对双方的影响可以降到最低。不合适的人，浪费的不仅是金钱，更是机会和时间。环境不能改变人，环境只会影响人。我们不要高估自己改变他人的能力。 做好激励是关键。激励有两个角度，一个是更大的舞台，一个是更高的收入。 要让意愿、能力和舞台匹配。我相信，优秀的人，乐于学习的人，以事业为重的人，能做好一个项目，就能做好十个项目。能领导好三个人，就能领导好三十个人。关键是，他能不能获得机会，能不能获得舞台。所以，我们在建设支公司的过程中，要敢于提拔，要学会容错，要给年轻人更多展示才华的机会。业务做得好，运营做得好，就可以做管理，做支公司。支公司做的好，就可以做分公司，营业区，事业部甚至CEO。不要给成长设置天花板，员工晋升可以不拘一格。 收入是结果，贡献越大，收入越高。亿保健康不给收入设上限。我们希望伙伴们的收入与贡献正相关。尤其是支公司建设过程中，支公司总经理的收入将和业务直接挂钩。我们培养行业领袖，我们的收入，也一定是行业最高的。我相信三年内，公司会出现一批年收入过千万的伙伴。我希望，未来，公司的期权能帮到伙伴们衣食无忧。 做大格局、超越伯乐，是对领导干部的要求。尤其是事业部总经理，营业区总经理。要学会用发展的眼光看问题。要把选人，育人放在工作的首要位置。要相信只有团队强了，自己才能成长，事业才能成功。未来，我们要优先提拔组织能力强的干部，要请他们承担更大责任。对于组织能力弱的干部，对于没有培养出干部的，组织建设没有成果的干部，要请他们靠边。浪费和贪污，是极大的犯罪。不培养人，就是浪费公司的舞台，浪费公司发展的时间和机会。 面对一件事情，当我们想明白为什么做，做成什么样和怎么做之后，行动就是关键了。期待接下来的三年，我们一起做好支公司建设，迎接更大胜利。 |
